老板必读:1分钟教你全面预算机构顶层设计砍掉成本的第一把刀!

2018-07-01 19:26

  - 不同的企业组织结构(直线制/事业部制/矩阵制/公司制)预算责任网络有何不同?

  这些机构为承担预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、核算、分析、考评及惩等一系列预算管理活动的主体。

  预算决策机构是对企业全面预算管理具有领导决策权,对全面预算管理重大事项作出决定的组织机构。

  预算工作机构是指负责预算编制、审查、协调、控制、调整、核算、分析、反馈、考评等全面预算管理工作的职能部门。

  一般可在公司预算管理委员会下设立一个预算管理办公室作为预算管理机构。预算管理办公室既可以单独设立、也可以采用与财务部门“一班人马、两块牌子”的办法设立(该方法需配备一定数量非财务管理人员从事预算管理工作),或在财务部门下设立一个专司预算管理的科室。

  预算核算机构是对预算执行过程和结果进行反映、控制、核算和信息反馈的部门。

  实施全面预算管理必须建立责任会计制度(管理会计范畴),推行以“责任中心”为核算对象的责任会计核算。

  ①传统财务会计以资金运动为会计对象,满足了解企业财务状况的需要,却无法满足企业预算管理、控制成本费用的需要。

  ②责任会计核算对象不是生产过程中的产品,而是公司内部各个责任中心,它强调对责任中心进行事前、事中和事后的全过程管理,它所要反映和评价的是每个责任中心的工作业绩。

  ①单轨制:指把责任会计纳入到企业传统的会计核算体系之中,使财务会计与责任会计合二为一;

  ②双轨制:按照责任会计的要求,另起炉灶,使企业内部存在两套会计核算体系。

  预算机构是对全面预算管理活动及预算执行过程和结果进行监督、控制的部门。

  企业不需要设置一个的预算管理部门,而是采取一个职能部门牵头,其他相关专业部门按照职能分工进行的办法。

  负责对全面预算管理活动及预算执行过程和结果进行考核、评价和惩兑现的部门。

  不单独设置,采取1个职能部门为主,其他相关专业部门按职能分工考评的办法。

  预算执行机构是指在预算目标实现过程中承担预算执行责任,并享有相应和利益的企业内部各个预算责任主体。

  建立原则:以企业内部组织机构为基础,遵循分级分层、权责利相结合、责任可控、目标一致原则

  因为预算执行机构是以责任网络的形式存在,因此也成称为“预算责任网络”,预算责任网络中各个预算责任主体可称为责任中心。

  责任中心是具有一定管理权限,并承担相应经济责任的企业内部责任单位。确立的责任中心应与企业的内部组织机构设置相互适应,并符合如下四个条件:

  *责任中心既不是法律主体,也不是财务会计主体,如何设立、设立多少取决于企业实施全面预算管理的实际需要。

  投资中心是对投资负责的责任中心,其特点是既对成本、收入和利润负责,又要对投资效果负责。投资中心是预算责任网络体系的最高层次。由于投资的目的是为获得利润,因此,投资中心同时也是利润中心,但它控制的区域和职权范围比一般利润中心要大得多。投资中心拥有投资决策权,能够相对地运用其所掌握的资金,有权购置和处理固定资产、扩大或缩小生成能力。只有具备经营决策权和投资权的经营单位才能成为投资中心。一般而言,一个经营的法人单位,就是一个投资中心。大型集团公司下面的子公司、事业部往往都是投资中心。投资中心的具体责任人应该是以董事长为代表的企业最高决策层,投资中心的预算目标就是企业的总预算目标。

  利润中心是对利润负责的责任中心,因为“利润=收入—成本—费用”,所以利润中心实际上既要对收入负责,又要对成本和费用负责。利润中心一般是有产品或劳务生产经营决策权,但不拥有投资决策权的部门。它与成本中心相比,更大,责任也更大。利润中心一般具有较大的自主经营权,同时具有生产和销售的职能;有的、经常性的收入来源,可以决定生产什么产品、生产多少、生产资源在不同产品之间如何分配,也可以决定产品销售价格、制定销售政策等。

  ”自然利润中心“指能够通过对外销售自然形成销售收入,从而形成利润的责任单位

  eg.某些公司采用事业部制,每个事业部均有销售、生产、采购的职能,有很大的性,这些事业部就是自然利润中心

  “人为利润中心”指不直接对外销售,而是通过内部转移价格结算形成收入,从而形成内部利 润的责任单位。一般而言,只要能够制定出合理的内部转移价格,就可以将企业大多数生产产品或提供劳务的成本中心为人为利润中心

  通常以内部结算价格的方式,在企业内部相互提供产品和劳务的部门之间进行“内部买卖”,从而使这些本来只对成本、费用负责的部门能够获得收入并创造内部利润,使之由成本中心升格为人为利润中心。

  ②确立为“人为利润中心”:销售部门利润=销售收入—按内部价格计算的产品成本 — 销售部门发生的销售费用

  成本中心是对成本或费用负责的责任中心,即只负责成本和费用,不负责收入和利润的职能部门。

  凡是不能形成收入、只对成本或费用负有一定责任的部门甚至个人,比如各职能部门和各具体作业中心,如车间、工段、班组、个人等,均可成为一个成本中心。

  成本中心处于预算责任网络的最底层,是企业基层预算执行组织,是最基本的预算责任单位。成本控制是企业全面预算管理的核心,尤其是对于外部市场较为稳定的企业。

  类别:直线制组织结构、直线职能制组织结构、事业部制组织结构、矩阵制组织结构、公司制组织结构

  其他各部门、工厂、车间均为成本(费用)中心,只对各自的成本、费用负责(该种组 织结构比较集中,下属部门自主权比较小,为便于对各个生产工厂的综合评价,企业可以将其界定为“人为利润中心”)

  在直线职能制组织结构下,企业预算自上而下逐级分解为各责任中心的责任预算;

  各责任中心的责任人对其责任区域内发生的收入、利润(内部)及成本、费用负责;

  即一个公司按地区/产品类别分成若干个事业部,从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造,一直到产品销售,均有事业部及所属工厂负责,实行“单独核算、经营”(也有的事业部只负责指挥和组织生产,不负责采购和销售--生产和供销分立)

  企业总部至对事业部财权集中,对重大的、全局性的财务事项作出决策(eg.重大筹资、投资决策),而根据需要将一部分次要财务决策下放给事业部。

  下层成本中心对上层成本中心负责;高层成本中心对利润中心负责;利润中心则对投资中心负责;中层投资中心对企业最高层投资中心负责

  公司制组织结构属于横向组织结构特点:管理控制采取间接控制方式,管理控制权下放公司制组织结构企业的经营决策权一般由各企业分散行使,企业经营、分散管理、核算 →so 构建预算责任网络时,除了将母公司作为投资中心外,其子公司也设立为投资中心;各子公司的下属部门则根据其具体职责分别设立为利润中心或为成本/费用中心公司制组织结构下的预算责任网络

  在公司制组织结构下,企业预算可以采取自上而下逐级分解为各责任中心的责任预算;也可以采用自下而上由各责任中心的责任预算,逐级汇总为企业总预算。

  学习完全面预算管理的框架、不同企业组织形式如何设置预算责任网络,接下来就正式进入预算编制方法的学习了,深入了解固定预算/弹性预算、增量预算/零基预算、定期预算/滚动预算分别指什么、如何去编制。