行走在钢丝上的领导者

2018-07-01 19:27

  有一天,一位工业设计师对乔布斯大叫道:“乔布斯,我做不到,它太复杂了!”乔布斯丝毫不顾设计师的强烈态度,只是冷冷地对这位设计师说:“我不接受你的说法。要是你做不到,我会找其他人。”

  微软推出了一个基于人工智能的聊器人Tay ,上线不到二十四小时就滑铁卢。按照一般惯例,Tay这个项目的总经理会被辞退,不过纳德拉给予该项目总经理很大的宽容,他专门写了一封邮件说:“要继续尝试和推进,要知道我是站在你这边的。”

  在工业时代,大型企业的组织架构一般采用科层制。科层制又称为官僚制,它是由社会学家马克斯·韦伯提出的,体现了特定的和服从关系。

  科层制组织架构一般采用直线职能的组织形式,分工明确,等级分明,对其中每一的和责任都有明确的;各级行政管理者逐级分组,高度,呈现出状的组织形式;并且组织内部规则严格,排除私人感情,间关系只是工作关系。

  科层制组织架构有利于组织的统一性和稳定性,成为管理大型企业的有效手段之一。科层制的另一面是缺少创造性和灵活性,在沟通和做决策方面效率不高,一旦最高领导层出现问题,整个组织很容易变成一盘散沙。

  当企业规模扩大时,增加管理层次的方法不再奏效,有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时,状的组织架构就被“压缩”成扁平状的组织架构。

  扁平化组织,取消了一些中层管理者的岗位,使企业指挥链条最短,让基层员工可以更快速地与高层管理者进行沟通,同时高层下放决策权给员工,让员工拥有更广泛的决策权。

  扁平化组织架构通过公司自上而下的垂直高耸的结构,减少管理层次,增加管理幅度,建立起一种紧凑的横向组织,使组织变得灵活、敏捷、富有柔性和创造性。不过,扁平化组织要求员工训练有素,善于应对变化。

  中国人民大学教授彭剑锋认为,未来的组织内部将以价值驱动,而不是以驱动,呈现出更强的灵活性和合作性。因此,为了应对当今不断变化的商业,网络组织、平台组织、圈层组织、团组组织这一类式的组织架构正在兴起。

  网络组织以任务为中心,以此形成相应的团队来完成任务,网络组织中的节点是相互的,当某一个节点出现问题时,不会影响整体组织的正常工作。平台组织是借助互联网平台的发展,对多个产业进行重组和融合再造的组织方式,淘宝、滴滴出行等众多企业都属于平台组织。

  圈层组织是在共享经济下发展起来的组织架构,优步就是其中的典型代表。优步的组织架构分为三层,内层是核心,由优步的全职雇佣员工组成,中间层是通过优步平台接单的非全职雇佣司机,外层是具有打车需求的乘客。在圈层组织里,每一种资源都得到高效和最大化的利用,不管是优步,司机,还是乘客,都能实现各取所需。

  团组组织采用了“大事化小”的方法,不同于传统科层制组织以职能和专业来划分员工,团组组织把员工分入团组中,每个团组是一个管理的单位,拥有极高的自治权,像企业一样运作。

  无论是科层制组织架构,还是扁平化组织架构,公司主要集中在首席执行官个人手中。2018年德勤《全球人力资本趋势报告》显示,未来的商业将变得更加复杂,各个公司面临的问题将更加多面,单靠首席首席执行官一人的力量,难以有效解决问题,“交响团式”最高管理层将是未来的趋势。

  “交响团式”最高管理层整合了多种元素:战略好比乐谱,不同的业务职能好比不同类型的器乐音乐家,不同职能的领导好比乐队首席,首席执行官好比乐队指挥。

  在这一模式中,高级管理层团员不仅领导自己责任所在的领域,还与其他职能领导者展开合作,在影响企业战略方向的团队中合作,影响并激励整个企业的团队网络。

  组织架构的变化必然会产生一系列的连锁反应,包括领导风格的改变。在最具评鉴价值的领导力专家李峰的《领导力21》一书里,李峰把领导风格分为刚性领导风格和柔性领导风格。

  刚性领导风格有三个特点,分别是倚仗权威,善于利用职位带来的影响;一切以任务为导向,不惜情谊,无情;最后一个特点是决策果断,先发制人。刚性领导者认为影响力来自于职位,因而时刻保持与员工的距离,注重其在团队中的权威感。

  美国通用公司前总裁艾尔弗雷德·斯隆就是刚性的领导者,斯隆为了权威感,尽管私底下是一个爱好交友的人,但是在工作中,斯隆故意把自己孤立起来,不与任何主管建立个人联系。

  刚性领导者十分注重工作成效,属于“交易型领导”,给下属布置任务,下属完成后可以得到相应的回报,不过刚性领导者较少关注员工的满意度,亲和力不足。刚性领导者作决策时非常果断,先发制人,然而这类快速的决策往往意味着领导者没有掌握全面的信息,因而果断的另一面是风险。

  柔性领导风格与刚性领导风格截然不同。柔性领导风格也有三个特点,分别是善于借助个人的影响力,一切以关系为导向和决策慎重。

  柔性领导者注重个人魅力,不怕自黑,极具亲和力,并且十分关注员工的工作体验,倾向于回避冲突,波音公司首席执行官詹姆斯·麦克纳尼是一位柔性领导者。

  面对专业性好但领导力不足的员工,刚性领导者一般会直接,而柔性领导者麦克纳尼则会把他们调离领导岗位,让他们在自己擅长的专业领域做事,而且还会让他们觉得自己升职了。

  柔性领导者在决策时比较慎重,希望在深思熟虑后,做出高质量的决策。如今复杂的商业常常要求领导者在有限的时间内,在重压之下快速作决策,优柔寡断反而错失良机。

  李峰认为,领导风格是领导者自身的性格、独特的经历,以及长期形成的被实践证明有效的习惯而造就形成的,很难在短时间内发生改变。领导风格没有好坏之分,在不同的组织架构里会产生不同的领导效果。

  现在,越来越多的90后新生代员工进入职场,他们对工作有着与前辈不同的看法。新生代员工对工作的期待不仅是提供物质保障,他们更期待从工作中获得学习和锻炼,找到工作的感。

  根据美世《2018年全球人才趋势研究——在人才时代加速成长》显示,在中国,超过四分之三(81%)干劲十足的员工,即那些无论在生活上还是工作上都感到满意的员工, 认为他们的公司拥有强烈的感。正是强烈的感,才能鼓舞新生代员工为了工作精益求精,不断追求完美。

  2018中国大学生喜爱雇主评选也表明,那些热心帮助中国大学生提升职业意识与眼界的企业,在学生中有广泛的认知度和较高的美誉度。除此之外,新生代员工还认为工作只是人生的一部分,工作与生活的平衡常重要的,他们希望拥有弹性的工作方式。

  全球领先的专业服务公司怡安发布的《2018年亚太区人才管理趋势报告》指出,未来持续倾听员工将为常态,有前瞻性的企业会采用反馈、洞察和行动的方法,根据调研结果采取相应措施,并与员工讨论调研发现,这样企业才能提升员工的满意度,赢得员工的信赖和忠诚。

  未来,价值观领导力也将备受推崇。价值观引导型领导者具有同理心和包容心,他们像布道者,用形象通俗的语言把企业价值观传递给员工,形成团队的凝聚力。

  通过对人才管理趋势的梳理,从中可以发现柔性领导风格占据优势。在扁平化组织和化组织架构里,分工和职权不够明确,因而组织领导者的影响力与工作的开展有着紧密的联系。

  柔性领导者擅长发挥其独特的个人影响力来号召和影响员工,帮助下属找到工作的感和意义感。这一点在初创企业里非常重要,在企业的转型期间也非常需要,因此柔性领导者又被称为“转型领导”和“魅力型领导”。

  李峰认为,虽然柔性领导风格占据优势,但是目前员工平均三年左右会换一个工作,如果企业的发展速度不能给予能力较强的员工以升职的机会,员工还是会离开。在这种情况下,刚性领导者,即“交易型领导”,能够给予员工及时的回报,会更胜一筹。

  刚性领导风格与柔性领导风格各有利弊,在当下快速变革的时代,单一的刚性领导风格或柔性领导风格是行不通的,领导风格需要随着组织架构形式的变化而发生改变。

  过去科层制组织架构更适合刚性领导风格,如今的组织形式更适应柔性领导风格;在企业初创时期和变革时期,企业需要柔性领导风格为员工们传达企业价值观,凝聚;在企业发展成熟期,规模变得庞大而复杂,这时刚性领导风格更能够发挥其果断的优势。总之,领导风格是多变的,需要跟随情境的变化而变化。

  以和著称的苹果创始人乔布斯,曾展现出其柔性的一面。苹果前iOS高级副总裁斯科特·福斯特尔突发重病,乔布斯曾在他病重时经常来医院探病,千方百计对他予以照顾,并重金聘请一位针灸师治好了他的病。

  擅长于鼓励员工的微软首席执行官纳德拉是一位柔性领导者,但在微软的过程中,他不讲情面,敢于拿中层开刀,曾清除过服务器和工具部门的三个中层管理层级。面对拥有十多年工作资历的微软老员工,“新人”纳德拉毫不,用严肃的口吻这群做得不好的老员工,展现出刚性的一面。

  乔布斯与纳德拉的故事表明,面对变得越来越复杂的世界,一位优秀的领导者需要具备情境领导力。具有情境领导力的领导者可以因人而异,灵活调整领导风格,因地制宜地鼓舞士气。

  在高空中走钢丝的人,一会身子向左倾斜,一会儿又向右倾斜,小心翼翼地维持着平衡。在现实的商业里,领导者如同走钢丝的人,努力维持着刚性与柔性两种领导风格之间的平衡,致力于发挥刚柔相济的领导效果。